Методы разрешения конфликтов в организации в России

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

  1. Конфликты целей
  2. Конфликты познания
  3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

  • Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
  • Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
  • Несбывшиеся ожидания;
  • Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
  • Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
  • Различия в представлениях и ценностях;
  • Различия в манере поведения и жизненном опыте;

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

  • Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
  • Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
  • Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
  • Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  • Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Методы разрешения конфликтов в организации

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

  • горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
  • вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
  • смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

  • межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
  • внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
  • внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
  • межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

  1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
  2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
  3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
  4. Различные ценности и мировоззрение.
  5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
  6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

  • подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
  • механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
  • общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
  • система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

  1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
  2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

  1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
  2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
  3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
  4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
  5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
  6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

  • развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
  • мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
  • создание заинтересованности в результатах своего труда;
  • успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

  1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
  2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
  3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
  4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
  5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
  6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
  7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

  1. Важно определить проблему в существующих целях.
  2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
  3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
  4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
  5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

  1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
  2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
  3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:

Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 14.11.2017 2017-11-14

Статья просмотрена: 2863 раза

Библиографическое описание:

Рыбакова Н. Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях // Молодой ученый. — 2017. — №45. — С. 201-204. — URL https://moluch.ru/archive/179/46373/ (дата обращения: 19.12.2019).

В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальностью. Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами — внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми и международными — диктует необходимость разработки проблемы эффективного управления ими. Руководителям в своей деятельности приходиться часто сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации. Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения — конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.

Основное противоречие состоит, в том, что, с одной стороны, существует необходимость управления конфликтами и стрессами в организации, а, с другой стороны, недостаточно разработаны эффективные кадровые и социальные технологии для их профилактики, урегулирования, разрешения и управления, адекватные уровню профессиональной компетентности руководителей организаций.

Таким образом, есть все основания утверждать, что проблема, составляющая предмет настоящего исследования, является актуальной и в практическом, и в научно-теоретическом плане.

Данный вопрос был рассмотрен рядом авторов: Е. М. Бабосов, Ф. М. Бородкин, Н. В. Гришина, В. Р. Дольник, Вебер М., Дюркгейм Э., Боулдинг К., Дарендорф Р., Дейч М. и др.

Среди современных авторов, чьи работы посвящены управлению конфликтами можно назвать Лопатина М. В., Шульгина Д. Б., Шило И. Н., Емельянов С. М., Крам Т. Ф., Кибанова А.Я., Захарова Д. К., Гришину Н. В.

В статье Лопатина М. В. представлена концепция конфликтов, прямо и косвенно влияющих на качество управленческого труда. С точки зрения этой концепции сформулированы основные характеристики качества управленческого труда, факторы, от которых зависит качество управления, перечислены основные способы управления конфликтами.

Шульгин Д. Б. рассматривает применение подходов и теорий конфликта в практике российских университетов.

Шило И. Н. в своей работе проводит социологическое исследование конфликтов в организациях, дает рекомендации по управлению конфликтами и разрешению их.

Желтухин А. И. рассматривает эволюцию концепций конфликта, дает общее представление о развитии конфликтологи.

Что такое конфликт — известно каждому. Ссоры, конфронтация, непреодолимая личная неприязнь, противоборство с целью захвата инициативы или достижения односторонних преимуществ. Там, где существуют человеческие взаимоотношения, всегда найдутся возможности для возникновения конфликтов.

Конфликты в организациях возникают в силу как объективных, так и субъективных причин. К основным объективным причинам конфликтов можно отнести следующее.

  1. Проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения.
  2. Инновации. Конфликты возникают с неизбежностью всякий раз, когда в организации что-то меняется (могут меняться организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д.). Любое нововведение затрагивает интересы многих сотрудников: другая должность, новая информация и другие рычаги влияния, дополнительная нагрузка, обучение, отказываясь от привычных методов работы — все это неизбежно вызывает более или менее острое противодействие нововведениям и порождает конфликты.
  3. Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.
  4. Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.
  5. Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации: неполные и неточные факты, в слухи, невольная дезинформация, преждевременная.
  6. Противоречивость целей отдельных групп и работников.

Рассмотрим один из разновидностей конфликтов в организации — педагогический конфликт. Прежде всего обратим внимание на сферу его протекания (учебно-воспитательный процесс), особенность субъектов (педагоги — дети, педагог — педагог, педагог — руководитель, педагог — родитель, система образования — образовательная организация), эмоциональный фон протекания. Особо следует обратить внимание на то, что педагогический конфликт является формой проявления обострившихся субъектно-субъектных противоречий, что весьма существенно для определения способов его предупреждения и преодоления.

Педагогический коллектив, как и любой другой, имеет свою специфику. Основная специфика коллектива детского сада заключается в том, что основной контингент — женщины. Данный факт оказывает дополнительное влияние на количество и качество конфликтов.

Участниками конфликта могут быть:

  1. Администрация
  2. Педагоги
  3. Родители
  4. Воспитанники
  5. Социум

Находясь и работая в современных условиях педагогической деятельности можно выделить следующие факторы, влияющие и вызывающие конфликтные ситуации:

– внедрение новых технологий и использование их в работе;

– современная система образования;

– средства массовой информации.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся конфликты в дошкольном учреждении и причины их возникновения:

Причины: личная антипатия, несовпадение точек зрения по профессиональным вопросам, взаимоотношение с родителями, детьми, ощущение собственной нереализованности, возрастная категория педагогов.

  1. Заместитель заведующего — воспитатель

Причины: недостаточная заинтересованность воспитателей в реализации новых образовательных программ и в их результатах, игнорирование воспитателем предложений, новых разработок, участия в инновационных проектах, пересмотр своей работы в рамках новых стандартов современной системы образования.

Разногласия по поводу внедрения различных программ, игнорирование педагогических принципов и взглядов друг друга, осуществление внутреннего контроля работы дошкольной организации используя субъективную оценку.

Завышенные требования и неадекватная оценка труда. Несоответствие деятельности воспитателя ожиданиям администрации, неудовлетворенность стилем руководства.

Разногласия по поводу психологических особенностей ребенка, неадекватного поведения ребенка в группе. Завышенные требования к ребенку, неадекватная оценка способностей ребенка, недостаточное внимание к ребенку, работа с родителями в современных условиях системы образования.

Недостаточная осведомленность родителя о деятельности ДОУ, специалистах и их деятельности. Недостаточная информированность администрации о семье. Вопросы финансирования. Средства массовой информации.

  1. Администрация — воспитатель — социум

Говоря о прогнозировании конфликтов в ДОУ, следует учитывать личностные особенности воспитателей, разногласия по поводу профессиональной деятельности, наличие стрессовых факторов у воспитателя.

Таким образом, можно сказать, что педагогический конфликт, как правило, возникает на базе объективных условий при соответствующем включении субъективного фактора.

Выделяют три основных способа, применяемых заведующим ДОУ для преодоления конфликтной ситуации:

  1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.
  2. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.
  3. Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего многие служебные контакты. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует в интересах коллектива.

Заведующий дошкольной организации почти всегда находится в центре любого конфликта и его роль находить решения и приемы, устранить любой вид конфликтной ситуации. От управленца зависит, насколько эффективным будет управление конфликтом. Для руководителя ДОУ очень важно создать благоприятный психологический климат в коллективе, уметь находить гибкий выход из конфликтных ситуаций в рамках современных требований современного общества.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Нужно отметить, что производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Конфликт позиционен, так как дает возможность руководителю объективно оценивать действие сотрудников.

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать руководителю, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Одна из форм решения конфликтных ситуаций современных образовательных учреждений создание служб медиации, в которых основными функциями медиатора являются:

– информирование конфликтующих сторон и методе медиации;

– мотивирование конфликтующих сторон к участию в медиации;

– организация процесса переговоров (определение процедуры, регламента, заключение соглашение и контроль за его выполнением);

– сбор максимально возможной информации и побуждение конфликтующих сторон к анализу конфликтной ситуации (ее причин);

– воздержание от оценочных суждений и эмоциональных реакций на происходящее;

– стимулирование конфликтующих сторон к генерированию идей относительно решения конфликта, контроль степени их реалистичности;

– обучение сторон процессу ведения переговоров с установкой на сотрудничество (без «переговорных уловок» — таких, как запугивание, манипуляция, эмоциональное давление).

На основании Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 № 273-ФЗ, который вступил в силу с 01.09.2013 привел к изменению повышения требований к качеству дошкольного образования и профессиональной компетенции педагогов и методической работе с кадрами. Так от правильной организации деятельности зависит повышение творческого потенциала всего педагогического коллектива и решения конфликтных ситуаций.

Особое место при этом отводится организационно-управленческим вопросам. Для этого используются различные формы деятельности:

– традиционные (проблемные семинары, семинары — практикумы, педагогический совет, наставничество, различные тренинги);

– новые (деловая игра, выставки-ярмарки, ИКТ — технологии в работе, мастер-класс, дискуссии, творческие часы);

– инновационные (кружки качества, союз единомышленников или творческие группы, коучинг-сессия).

Например, использование в работе ДОУ творческих групп способствует установлению разноуровневых профессиональных контактов, создание и развитие дружеских взаимосвязей с единомышленниками. Что немаловажно для формирования целостного педагогического коллектива, повышения качества образования в ДОУ, взаимоотношения образовательной организации и социума, а также решения конфликтных ситуаций, как внутри самой группы, так и всего педагогического процесса.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод: менеджер для успешного выполнения своих функций должен иметь представление о конфликтах, уметь регулировать уровни конфликта в группе, обеспечивать профилактику конфликтов, несущих угрозу групповой сплоченности и нормальному ходу работы, признавать существования конфликта, определять возможности переговоров, разработать варианты решений конфликтных ситуаций.

  1. Берзани Г. Н. Методы обнаружения и решения конфликта в управлении // Спутник. — 2012 — С. 196–200.
  2. Дементий Л. И. Управление и преодоление стресса в управленческой деятельности современной организации // Экономические науки. — 2010– С. 9–102.
  3. Киселева А. Г. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала — залог успеха деятельности организации // Управление персоналом. — 2011– C. 42–45.
  4. Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.— М.: Вентана-Граф, 2001.
  5. Наумова О. С. К вопросу об управлении стрессом на уровне компании // Казанская наука. — 2010. — С. 301–304.
  6. Устюгова В. С. Управление стрессом как основа эмоционального менеджмента // Вестник Томского Государственного Университета. Экономика. — 2012 — С. 74–78.
  7. Чумиков А. Н. Управление конфликтом. — М., 1996

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

  1. Конфликты целей
  2. Конфликты познания
  3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

  • Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
  • Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
  • Несбывшиеся ожидания;
  • Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
  • Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
  • Различия в представлениях и ценностях;
  • Различия в манере поведения и жизненном опыте;

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

  • Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
  • Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
  • Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
  • Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  • Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Научная электронная библиотека

Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А.,

10.1. Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

  • 1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
  • 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
  • 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
  • 4) переговоры;
  • 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

  • – существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;
  • – отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
  • – соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • – участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

  • – первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
  • – вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

  • – подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
  • – предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
  • – поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
  • – завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
  • – Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:
  • – с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
  • – с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;
  • – с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;
  • – с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
  • – с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

  • – Признать друг друга.
  • – Слушать не перебивая.
  • – Демонстрировать понимание роли другого.
  • – Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
  • – Четко формулировать предмет обсуждения.
  • – Устанавливать общие точки зрения.
  • – Выяснить, что вас разъединяет.
  • – После этого снова описать содержание конфликта.
  • – Искать общее решение.
  • – Принять общее «коммюнике».

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

  • 1 Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
  • 2 Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
  • 3 Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
  • 4 Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
  • 5 Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
  • 6 Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
  • 7 Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Разрешение конфликтных ситуаций в организации Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — А. С. Липатов

Текст научной работы на тему «Разрешение конфликтных ситуаций в организации»

Служба новой техники не должна быть связана с текущим планом производства, ее руководитель должен охватывать лично все звенья; уметь определять возможности техники и людей,

находящихся в его распоряжении.

4. Специалисты службы новой техники должны активно управлять ходом ее внедрения. Для этого каждый работник закрепляется за определенной темой, его материальное стимулирование определяется выполнением отдельных этапов в ходе внедрения, он начальник, „директор” темы, с его подачи и информации руководитель службы новой техники обеспечивает взаимодействие нужных звеньев вне сферы сектора науки предприятия.

Создание специального представительного сектора науки на предприятии, включающего в себя подразделения, связанные с реализацией научно-производственного цикла, преследует прежде всего цель ликвидации препятствий для инновационного процесса на стыке служб предприятия. Одно это

уже оправдывает описанные организационные меры. Но, кроме того, с организацией научно-исследовательского сектора предприятия значительно облегчается решение проблем инновационного процесса, связанных со стыковкой программ технического развития с производственной программой и созданием экономического механизма, стимулирующего внедрение новой техники.

Перечисленныеовыше проблемы решаются путем разработки программ и проектов технического развития, построенных с использованием программно-целевых методов, по каждому перспективному направлению исследований предприятия; обеспечения заинтересованности трудовых коллективов во внедрении новой техники путем создания функциональных творческих коллективов, состоящих из специалистов различных подразделений, работающих на четко сформулированный конечный результат, определенный комплексной технической программой.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

А. С. ЛИПАТОВ, кандидат экономических наук

Размышления над проблемой конфликтов ставят перед нами закономерный вопрос: „Что бы с нами было, если бы в нашей жизни не было конфликтов вообще?” Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там неизбежно возникают конфликтные ситуации. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы сразу испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят к стрессовой ситуации,

выйти из которой порой бывает нелегко.

У конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них следующее: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сто-рбнами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой делать то же самое [1 ].

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т. п. В результате бытует

© А. С. Липатов, 1998

мнение, что конфликт — явление нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления. Авторы, принадлежащие к школе „человеческих отношений”, также были склонны считать, что конфликта можно и необходимо избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями всей организации, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив, а также дает возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, проектов, так как обсуждение различных точек зрения в отношении к этим документам проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликты могут быть функциональными и вести к повышению эффективности организации. Или они могут быть дисфункциональными и вести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управлять. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации, хотя очень часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей.

Перед тем как перейти к причинам возникновения конфликтов, остановимся на основных их типах:

1) внутриличностный конфликт, который бывает в двух формах: ролевой, а также если требования не согласуются с личными потребностями;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт между личностью и группой;

4) межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются:

— ограниченность ресурсов и их распределение;

— взаимозависимость задач (возможность возникновения конфликта существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задач от другого человека или группы);

— различия в целях (возможность возникновения конфликта увеличивается по мере того, как функции становятся более специализированными; специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделить большее внимание их достижению, чем целям всей организации);

— различия в цредставлениях и ценностях;

— различия в манере поведения и жизненном опыте;

— неудовлетворительные коммуникации (плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта).

Большинство руководителей, к сожалению, не владеют глубокими знаниями о сущности конфликтных ситуаций, приемами и способами их конструктивного разрешения.

Эффективное устранение конфликтной ситуации проходит в несколько этапов. Для этого необходимо следующее.

1. Установить действительных участников конфликтной ситуации.

2. Изучить, насколько это возможно, их мотивы, цели, способности, особенности характера, профессиональ-

ную компетентность всех участников конфликта.

3. Изучить существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта.

4. Определить истинную причину возникновения конфликта.

5. Изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта.

6. Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в ее позитивном разрешении.

7. Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации.

Существует несколько эффективных способов разрешения конфликтной ситуации. Их можно разделить на две категории: 1) структурные; 2) межличностные.

Выделяют четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. В координационных механизмах одной из наиболее распространенных является цель команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Интеграционные механизмы подразумевают использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональных групп, целевых групп и совещаний между отделами.

3. Общеорганизационные комплек-

сные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться определенным образом: либо благодарностью, либо премией, либо признанием и повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных работников или групп людей.

Систематическое скоординированное использование системы поощрений для вознаграждения тех, кто способ-стует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [2].

Известны пять межличностных стилей разрешения конфликтов.

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, даже в случае несогласия с другой стороной.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться. „Сглаживатель” старается не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки любой ценой заставить соперника принять свою точку зрения. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Данный стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут уч-

тены не все важные факторы, так как представлена только одна точка зрения.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

5. Решение проблемы. Данный стиль — это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

В заключение остановимся на некоторых ошибках, допускаемых руководителями при оценке труда работников.

В процессе делового общения, особенно между руководителем и членами коллектива, складываются разные, в том числе и негативные, ситуации. Среди множества причин, порождающих конфликты в коллективе, можно выделить те, которые возникают вследствие необъективной оценки труда сотрудников. Чтобы повысить уровень объективности оценки труда работников, каждый руководитель должен знать возможные типичные ошибки в оценке. Их можно подразделить на две крупные группы: ошибки, связанные с завышением оценок, и ошибки, связанные с их занижением.

Первая группа включает следующие ошибки:

1) ошибка вследствие дружеского расположения, возникающего на основе многократного неформального общения с оппонентом;

2) ошибка, возникающая по причине добродушия: руководитель дает явно

завышенную оценку труда сотрудника и хочет выглядеть в его глазах великодушным человеком;

3) ошибка из-за высокой репутации;

4) ошибка вследствие слова, а не дела, часто допускается в отношении тех сотрудников, которые умеют себя рекламировать;

5) ошибка из-за внутренних симпатий;

6) ошибка контраста: например, ранее на этом месте работал человек, который плохо выполнял свои обязанности, естественно, что на этом фоне малейшие положительные сдвиги в качестве работы оцениваются очень высоко.

Вторая группа ошибок включает следующие:

1) ошибка вследствие личной антипатии;

2) ошибка вследствие оценочной инерции, когда оценка работы занижается из-за того, что данный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в коллективе;

3) ошибка заниженной значимости выполняемой работы: сотрудник не может показать ее значимость для коллектива и убедить в этом руководителя;

4) ошибка вследствие придирчивого отношения;

5) ошибка вследствие завышенных требований, о которых предварительно сотрудникам не сообщалось;

6) ошибка, провоцирующая на явный конфликт.

Нетрудно заметить, что как занижение оценки труда сотрудников сразу же может стать источником конфликта, так и ее завышение в конечном счете ведет к конфликтам в коллективе.

1. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! 2-е изд. М.: Наука, 1989. 186 с.

2. Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1990. 245 с.

3. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф. Управление — это наука и искусство. М.: Республика, 1992. 234 с.

Методы разрешения конфликтов в организации в России

Во многом, конфликт в организации – это не просто психологическая и организационная проблема для управленцев, руководителей или собственников, но и источник развития организаций. Именно поэтому конфликты должны не только предупреждаться и разрешаться, но еще и иметь механизм их полноценного регулирования. Ими необходимо уметь управлять.

В управленческой деятельности зачастую именно конфликт помогает выяснить проблему и позитивно её решить. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможно, но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела.

Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей сторонойАнцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2008. – С. 167..

Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение. Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

ѕ уходу от конфликта;

ѕ подавлению конфликта;

ѕ управлению конфликтом.

Есть детальные изложения применяемых методов.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

ѕ планирование социального развития;

ѕ информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

ѕ использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

ѕ организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

ѕ наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

ѕ адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

ѕ приспособление и три производные тактики:

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему:

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

ѕ тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

ѕ давление более важных обстоятельств;

ѕ охлаждение разгоревшихся страстей;

ѕ сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

ѕ более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

ѕ ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

ѕ страх перед противоположной стороной;

ѕ неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

ѕ чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

ѕ затягивание решения проблемы;

ѕ применение замедленных процедур для подавления конфликта;

ѕ использование секретности во избежание конфликта;

ѕ обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

ѕ важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

ѕ перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

ѕ когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

ѕ когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

ѕ когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

ѕ когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

ѕ когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

ѕ когда стабильность наиболее важна;

ѕ когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

ѕ стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

ѕ нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

ѕ невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

ѕ отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

ѕ скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

ѕ акты саботажа;

ѕ распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

ѕ возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

ѕ при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

ѕ когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

ѕ когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

ѕ когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

ѕ при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса. Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

ѕ когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

ѕ когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

ѕ достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

ѕ достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

ѕ выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

ѕ когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

ѕ если обе стороны имеют достаточно времени;

ѕ ограниченности ресурсов;

ѕ нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

ѕ каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

ѕ поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

ѕ нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

ѕ принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

ѕ в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

ѕ возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

ѕ фокусирование внимания на взаимных интересах;

ѕ использование объективного критерия в ходе переговоров;

ѕ ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

ѕ разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Применяется в случаях:

ѕ выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

ѕ когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

ѕ выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

ѕ выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

ѕ когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

ѕ соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

ѕ ориентация на разрешение проблемы;

ѕ акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

ѕ поиск интегрируемых решений;

ѕ выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

ѕ подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

ѕ определите проблему в категориях целей, а не решений;

ѕ когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

ѕ сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

ѕ создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

ѕ во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в следующих ситуациях:

ѕ когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

ѕ в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

ѕ в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

ѕ против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

ѕ навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

ѕ использование конкуренции;

ѕ использование власти путем принуждения;

ѕ требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

Ссылка на основную публикацию